Over de opvallende verschillen tussen Chinees en Amerikaans ondernemerschap.
Frans Vandenbosch 方腾波 16.11.2024
Terug naar 2000
Voor ik naar China verhuisde, heb ik bijna mijn hele carrière als project- en programmamanager gewerkt bij MAGNA, een groot multinationaal automobielconglomeraat met het hoofdkantoor in Toronto. In 2001, toen MAGNA nog een op engineering gericht bedrijf was, heb ik mijn goedbetaalde baan daar opgezegd om naar China te verhuizen.
Vele jaren later, toen ik eenmaal gevestigd was en goed thuis was in de Chinese automobiel- en kunststofindustrie, benaderde MAGNA me plotseling in China en vroeg me aarzelend om terug te keren naar mijn vroegere werkgever. Naïef als ik was en na lange onderhandelingen over voorwaarden en compensatie, stemde ik uiteindelijk toe.
Dat was 2012 – en achteraf gezien was het een vergissing. Ik had me niet gerealiseerd dat MAGNA tijdens mijn tijd in China was veranderd van een op engineering gerichte organisatie naar een door aandeelhouders aangestuurde organisatie, waar engineers steeds meer werden overschaduwd door accountants, lean experts en kostenbezuinigers.
Het project
Nadat ik met succes verschillende productiefaciliteiten van MAGNA overgebracht had van West-Europa naar Turkije, Oost-Europa en andere regio’s, nam ik een project met hoge inzet aan voor een vooraanstaande Duitse autofabrikant. Het nieuw ontwikkelde product werd beschouwd als technologisch grensverleggend, op de rand van wat technisch haalbaar was. Na talloze trial-and-error prototypetesten bereikten we een stabiele productie. Het ontwerp van het onderdeel omvatte maar liefst vijf patenten, waarvan sommige op de grens lagen van wat wettelijk toegestaan was.
Om hoge transportkosten en in voerrechten te vermijden, hebben bijna alle autofabrikanten tegenwoordig assemblagefabrieken in Europa, de VS en China. Na het opzetten van productie-eenheden in Europa en Noord-Amerika, rees de vraag om ook een productiefaciliteit in China op te zetten. Het bedrijfsplan voor de productie-eenheid in Kunshan was sluitend en erg winstgevend, gemakkelijk, een copy/paste van de fabriek in de VS en de EU. Maar dat was zonder rekening te houden met de aandeelhouders: in Toronto wilden ze niets weten over investeren in China. Ze vroegen me botweg om de fabriek in Thailand op te zetten, wat het hele project onrendabel zou maken vanwege de hoge transportkosten.
Het was mijn ongemakkelijke taak om het nieuws dat MAGNA niet wilde investeren in een productielocatie in China over te brengen aan de klant, de autofabrikant in Duitsland. Ze waren furieus.
Nog geen week later werd ik naar Stuttgart ontboden om daar te horen dat ze, vanwege de China-aversie van MAGNA, mijn “baby”, mijn ontwikkelingswerk, wilden overdragen aan een Chinese concurrent. Ik was verbijsterd.
Botsende culturen bij een ongemakkelijke overdracht
Niet lang daarna bevond ik me in Stuttgart op het hoofdkantoor van mijn klant om daar de overdracht te regelen naar Fuyao, de Chinese concurrent. Dit was in 2014, toen Fuyao, onder leiding van Cao Dewang, nog een kleine maar opkomende concurrent was met een beperkte voetafdruk in de wereldwijde auto-industrie – een tijd vóór hun beroemde “American Factory”-avontuur in Moraine, Ohio, USA.[i]
Aan de vergadertafel presenteerden ongeveer een dozijn bedrijfsleiders – Duitsers, Fransen en Chinezen – elk hun visie op de zaak. Naast hen zaten vertalers en assistenten. De discussies gingen over geld, bedrijfsethiek, loyaliteit, eerlijkheid en samenwerking. De spanningen liepen hoog op met wederzijdse verwijten. Alles verliep in het Engels. Slechts twee aanwezigen konden Chinees spreken.
Tijdens een korte koffiepauze, merkte Cao mijn ongemak tijdens de vergadering op, benaderde me en zei: “我不想偷走你的宝宝” (Ik wil je baby niet stelen). Ik antwoordde: “我知道这不是你的错” (Ik weet het, het is niet jouw schuld).
Uiteindelijk ging het Chinese project verloren voor MAGNA, Fuyao nam het over. In de daaropvolgende weken heb ik de CAD-bestanden, patentrechten en productiegegevens naar hen overgebracht. In het begin hadden ze moeite om te voldoen aan de kwaliteitsnormen van de in Europa gemaakte producten. Binnen zes maanden slaagde Fuyao er echter in om hun kwaliteit te verbeteren tot een acceptabel niveau voor onze klant in Beijing.
Cao Dewang, visionaire ondernemer
Cao Dewang is een voorbeeld van Chinees ondernemerschap op zijn best. Geboren in 1946 in Fuqing, Fujian, bouwde hij vanaf de jaren ’80 de Fuyao Group uit tot een van de grootste glasfabrikanten ter wereld.. Cao staat bekend om zijn filantropie, zakelijk inzicht en sterk boeddhistisch geloof. Zijn strategie is er een van veerkracht, visie en een blijvende toewijding om terug te geven aan de Chinese gemeenschap.
Cao kwam uit een rijke familie, maar baande zijn eigen weg in de zakenwereld. In 1983, toen hij werkte als salesmanager bij een glasfabriek die glas produceerde voor watermeters, spaarde hij genoeg geld om de fabriek op te kopen. Slechts twee jaar later voorzag hij het potentieel in de productie van autoglas toen Europese autofabrikanten zich uitbreidden naar China. Hij verlegde de focus van zijn fabriek om aan deze vraag te voldoen en richtte in 1987 de Fuyao Group op. Fuyao groeide snel en ging in 1993 naar de beurs van Shanghai.
Cao’s succes kreeg internationale erkenning en in 2009 werd hij uitgeroepen tot World Entrepreneur of the Year. Hoewel hij de rol van CEO in 2005 uiteindelijk aan zijn zoon overdroeg, bleef Cao voorzitter van Fuyao en bleef hij de groei van het bedrijf leiden. In 2019 volgde de documentaire “American Factory”. Cao’s inspanningen om Fuyao uit te breiden naar de VS. Zijn missie leidde tot de verhuizing van bijna 200 Chinese werknemers om te helpen bij de oprichting van de nieuwe Amerikaanse fabriek. Culturele en operationele verschillen zorgden echter voor uitdagingen, waarbij Amerikaanse werknemers pleitten voor vakbondsvorming als reactie op vermeende problemen met de veiligheid op de werkplek en de betaling.
Naast zakendoen is Cao een van de meest genereuze filantropen van China. Hij richtte de Heren Foundation op en doneerde 300 miljoen aandelen Fuyao. Alleen al in 2012 doneerde hij $ 580 miljoen aan goede doelen, waarmee hij uiting gaf aan zijn overtuiging dat rijkdom meer betekenis heeft als je het deelt met anderen en gebruikt om de volgende generatie op te leiden.
Cao is een toegewijde boeddhist en heeft zijn leven en filosofie beschreven in een autobiografie met de titel “Kind Heart like Bodhi“, gepubliceerd in 2014. Hij is getrouwd met Chen Fengying; ze hebben drie kinderen. Door zijn zakelijke, filantropische en persoonlijke leven, belichaamt Cao Dewang een visie op leiderschap die gericht is op zowel prestatie als vrijgevigheid. [ii]
Fuyao: van uitdager tot wereldleider
Vandaag de dag is de ooit onbeduidende Fuyao Group uitgegroeid tot veruit de grootste leider ter wereld in de autoglasindustrie. Geen enkel Amerikaans of Europees bedrijf is in staat om autoglasproducten van hetzelfde technologische niveau als Fuyao op de markt te brengen, tegen zeer competitieve prijzen. De Amerikaanse autoglasbedrijven zijn uit de markt verdreven en de grote (Franse) autoglasbedrijven worstelen om belangrijke projecten binnen te halen.
De mythe van de “gedwongen technologieoverdracht”
Het idee van “gedwongen” technologieoverdracht van westerse naar Chinese ondernemingen is een mythe die vaak in stand wordt gehouden door westerse media. Een goed voorbeeld is MAGNA’s aarzeling om te investeren in China, wat uiteindelijk mijn cliënt, een gerenommeerde Duitse autofabrikant, dwong om samen te werken met een Chinees bedrijf en daardoor de technologie over te dragen naar China.
Destijds konden de Chinese productiecapaciteiten niet tippen aan die in Duitsland. Hun slimme ingenieurs pasten zich echter snel aan en toonden uitzonderlijke leercapaciteiten. Uiteindelijk produceerden ze producten die voldeden aan de Duitse kwaliteitsnormen.
MAGNA’s kortzichtige aanpak was desastreus. Ze verloren niet enkel een belangrijke zakelijke kans in China, maar versterkten ook een concurrent die nu wereldwijd domineert. Dit voorval benadrukt het scherpe contrast tussen China’s langetermijnstrategie en de kortetermijnmentaliteit van veel westerse aandeelhouders-gedreven ondernemingen die gericht zijn op snel ROI.
De les
In een wereld waarin de concurrentie steeds scherper wordt, bepalen langetermijnvisie en geduld wie er wint. MAGNA verloor, Fuyao won, en dat is een verhaal dat steeds vaker voorkomt.
[i] The documentary “American Factory” was recorded from 2015 until the end of 2017
Official Trailer Netflix: https://youtu.be/m36QeKOJ2Fc
The entire movie at Internet Archive: https://archive.org/details/american-factory-2019-documentary
[ii] Cao Dewang at Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Cao_Dewang
